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(2) Boden (2013). Mitarbeitergespräche führen: Situativ, typgerecht und lösungsorientiert. (3) Doppler & Lauterburg (2005). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. (4) Landes & Steiner (2014). Psychologische Auswirkungen von Change Prozessen: Widerstände, Emotionen, Veränderungsbereitschaft und Implikationen für Führungskräfte. (5) Rodenstock (2007). Erfolgsfaktor Veränderungsbereitschaft, OrganisationsEntwicklung, H4, 14. (6) Werry (2012). Führung: Auf die letzten Meter kommt es an. Wie hat Ihnen der Artikel zum Umgang mit Widerstand in Change-Prozessen gefallen? [kkstarratings]
Im ersten Teil haben wir die Konzepte der drei Problembereiche sowie die Innere Not kennen gelernt. In Teil 2 wird auf den Aspekt der Authentiztät und der Selbsteinbringung des Coaches eingegangen. Manchmal kommt es vor, dass (insbesondere in einem Zwangskontext bei fehlender oder geringer Freiwilligkeit des Klienten) der Klient äußert, dass er dem Coach/Berater/Supervisor nicht vertraut, an seiner Neutralität zweifelt oder dass er den Eindruck hat, dass der Coach lieber eigene Ziele verfolgt als sich an den Zielen des Klienten zu orientierten. Unabhängig etwaiger Fakten (und die Suche nach der reinen Wahrheit artet dann in eine Art Räuber-und-Gendarm-Spiel aus und ist nicht zielführend) liegt hier ein Rapport-Bruch vor – Klient und Coach arbeiten nicht mehr miteinander, sondern gegeneinander. An dieser Stelle dem Klienten zu erklären, dass er sich vollkommen irrt, führt meistens dazu, dass der Klient sich bestätig fühlt – hat er doch (sinngemäß) gesagt, dass der Coach ihn in seinen Bedürfnissen nicht erst nimmt (vgl. die Innere Not) und nun erklärt ihm der Coach, dass sein Eindruck (sein inneres Erleben) falsch sei.
Für MitarbeiterInnen ist weniger demotivierend, wenn ihre Vorschläge nicht umgesetzt werden als wenn sie gar nicht erst gefragt werden. Am besten Sie nehmen MitarbeiterInnen der betroffenen Bereiche ins Projektteam auf. So haben Sie eine Schnittstelle und Multiplikatoren, die Informationen glaubhafter vermitteln können als die Unternehmensleitung dies alleine kann. 1 6. Feiern Sie Erfolge – auch die kleinen! Um die Energie und die Motivation in einem Change-Prozess aufrechtzuerhalten, ist es wichtig, dass Sie Erfolge sichtbar machen. 6 Dabei kann es sich auch um kleinere Zwischenschritte handeln. Es geht darum, dass die MitarbeiterInnen sehen, dass etwas passiert und die Beteiligten merken, dass sie etwas bewegen können. 4 7. Setzen Sie Maßnahmen mit positiven Auswirkungen frühzeitig um Besonders am Anfang von Veränderungsprojekten achten die MitarbeiterInnen sehr genau darauf, ob die Veränderung für sie positive oder negative Folgen hat. Setzen Sie daher Maßnahmen, die positive Auswirkungen für die MitarbeiterInnen haben, möglichst rasch um.
[su_spacer]Es gibt viele Gründe für Widerstand in Change-Projekten. So ist Widerstand oftmals ein Zeichen für Unsicherheit und Angst vor Veränderungen 1 2 5 oder lässt sich auf die Befürchtung negativer Konsequenzen zurückführen. Nachfolgend finden Sie 10 Tipps für den Umgang mit Widerstand in Change Management-Projekten. 1. Versuchen Sie nicht, jede Form von Widerstand zu vermeiden Widerstand in Veränderungsprojekten ist normal und hat, auch wenn er für die Projektverantwortlichen als sehr mühsam erlebt wird, einige positive Seiten. So weist er frühzeitig auf Probleme hin und bringt Sie dazu, Ihr Projekt gut durchzudenken sowie kreative Lösungen für Herausforderungen zu finden. Natürlich kann es immer Personen geben, die notorisch alles kritisieren, was ihnen vorgeschlagen wird. Die gute Nachricht ist jedoch, dass diese meist selten auftreten und relativ schnell als solche identifiziert werden können. Im Umgang mit MitarbeiterInnen, die aus Prinzip gegen jede Veränderung sind, sind die hier beschriebenen Strategien vermutlich nicht erfolgreich.